Vodstvene kompetence 21. stoletja

Pred vodji in menedžerji 21. stoletja so veliki izzivi; vprašanje pa je, ali so ti dovolj dobro opremljeni za spoprijemanje z njimi. Izhodišče za razvijanje kompetenc drugih ljudi je namreč lasten razvoj.

Vodje 21. stoletja

vodstvene kompetence Tisto, kar bo v 21. stoletju odlikovalo vodje in jih razlikovalo od ostale populacije, je torej zmožnost in pripravljenost za vseživljenjsko učenje in razvoj. Le tako bodo zmožni soočati se z izzivi sodobnega poslovnega sveta. In le tako bodo usposobljeni za ustrezno podporo svojim podrejenim, da se bodo tudi ti lažje soočali z vedno novimi izzivi in z večjo zavzetostjo opravljali svoje delo. Vodenje in t. i. učeča se organizacija sta torej v tesni soodvisnosti. To pomeni, da razvoj enega spodbuja razvoj drugega in obratno. Učeča se organizacija ne more nastati in obstati brez učinkovitega vodenja; učinkovito vodenje, kot ga razumemo v sodobnih organizacijah, pa nujno vodi v oblikovanje učeče se organizacije. Kotter (1996) poudarja, da je ključ za ustvarjanje in ohranjanje uspešne učeče se organizacije 21. stoletja prav vodenje – ne le na vrhu hierarhije, pač pa v celotnem podjetju. Napoveduje porast novih oblik organizacij v naslednjih desetletjih, hkrati s tem pa tudi porast ljudi v podjetjih, ki bodo o vodenju in menedžmentu vedeli več, kot vedo ljudje v podjetjih danes. Še zlasti pomembne pa bodo v teh novih, učečih se organizacijah vodstvene veščine in sposobnosti, brez katerih dinamična in prilagodljiva podjetja sploh niso mogoča.

Katere so torej ključne, temeljne vodstvene kompetence, ki sodobni organizaciji zagotavljajo konkurenčnost na trgu?

Nekoč je veljalo, da se vodje rodijo. Le redki posamezniki naj bi imeli »dar« za vodenje. Za vse tiste, ki tega daru nimajo, ni upanja, da bodo kdaj postali (dobri) vodje. Takšno razmišljanje smo v drugi polovici 20. stoletja presegli – teoretiki in praktiki s konca prejšnjega stoletja so trdno prepričani, da se vodja (lahko) razvije. To pa pomeni, da ni predisponiran z genotipom, temveč z okoljem in lastno motivacijo. Hkrati pa mnogi ljudje še danes verjamejo, da so za vrhunsko vodenje potrebni karizma, vizionarstvo, odličnost – lastnosti, ki jih ima vendarle le peščica. Res je, da je te lastnosti možno razvijati, a le redkim je dana sposobnost, da lahko razvijajo karizmo, vizionarstvo in odličnost.

Odkar se teoretiki in praktiki raziskovanja vodenja ukvarjajo s fenomenom vodenja ljudi v organizacijah, je v zraku tudi vprašanje, kaj je ključno za dobrega vodjo. Od teorij osebnostnih značilnosti vodje do neokarizmatičnih teorij so raziskovalci želeli najti »profil optimalnega vodje«. In tako je še danes. Še danes se raziskovalci – teoretiki in praktiki – vodenja in menedžmenta ukvarjajo z istim vprašanjem in možnimi odgovori nanj. Tako so nastali kompetenčni modeli, standardi optimalnega vodje. Eden možnih odgovorov na večno vprašanje.

Razvijanje veščin vodenja skozi vseživljenjsko učenje

vodje Kotter (1996) nam ponuja drugega. Verjame, da bomo v 21. stoletju imeli več vodij, ki bodo veščine vodenja razvijali skozi vseživljenjsko učenje, saj sta rast in razvoj v hitro spreminjajočem se okolju dobro poplačani. V statičnem svetu smo se lahko vsega, kar smo potrebovali za življenje, naučili do petnajstega leta starosti. V nenehno spreminjajočem se svetu se nikoli ne bomo mogli naučiti vsega, meni Kotter. Z naraščanjem števila sprememb bosta sposobnost in volja za razvoj in učenje postala osrednja dejavnika uspeha posameznika in organizacij. Vodja 21. stoletja bo torej tisti posameznik, ki bo razvijal svoje sposobnosti za obvladovanje kompleksnosti in sprememb novega poslovnega okolja. In takšnih odličnih vodij v prihodnosti ne bo dovolj le peščica, kot tudi vodenje ne bo rezervirano le za elito. Posameznikov, ki bodo vseživljenjsko učenje sprejeli kot izziv in kot življenjski slog, ki se ne konča s formalno izobrazbo in pridobitvijo diplome, temveč se nadaljuje vse do pozne starosti, do upokojitve in čez, bo v prihodnosti bistveno več. Le tako lahko organizacija, ki takšne posameznike zaposluje, pričakuje uspešno spopadanje s spremembami, hkrati pa osmisli vlogo starejših zaposlenih, katerih število se bo zaradi demografskih gibanj ravno tako povečalo.

Pomen vseživljenjskega učenja

Pomen vseživljenjskega učenja v hitro spreminjajočem se poslovnem okolju in njegovo povezanost z vodenjem je prepričljivo potrdila tudi raziskava Harvard Business School (v: Kotter, 1996). Na večno vprašanje, kaj je tisto, zaradi česar so bili mnogi posamezniki letnika 1974 uspešni v svojih karierah kljub izzivov polnemu okolju, sta bili v raziskavi izpostavljeni tekmovalnost in vseživljenjsko učenje. Tekmovalnost je pri posameznikih spodbujala vseživljenjsko učenje, s katerim se razvijajo veščine, zlasti vodstvene, in dviguje raven znanja. To pa so pogoji za sposobnost uspešnega soočanja z izzivi spreminjajočega se globalnega gospodarstva. Odnos med vseživljenjskim učenjem in možnostjo za uspeh v poslovnem okolju 21. stoletja prikazuje spodnja slika.

Slika 1: Odnos med vseživljenjskim učenjem, veščinami vodenja in možnostjo za uspeh v prihodnosti

Vir: Povzeto po Kotter, J. P., Kako uspeti v današnjem post-korporativnem svetu, 1995;
V: Kotter, Leading Change, 1996.

Kotter (1996) izpostavi tudi pet miselnih in vedenjskih navad, ki podpirajo vseživljenjsko učenje:

tveganje – sposobnost in pripravljenost izstopiti iz področja udobja; poskušanje novih postopkov, zamisli, vedenj; eksperimentiranje;
ponižna samorefleksija – iskrena in odkrita ocena uspeha in zlasti neuspeha; razmišljanje in analiziranje svojih izkušenj z namenom učenja; predelava učnih spoznanj in pripravljenost za eksperimentiranje v prihodnosti;
iskanje mnenja drugih – aktivno spraševanje po tem, kaj menijo drugi, kakšne so njihove zamisli in rešitve; pridobivanje informacij od drugih;
pozorno poslušanje – mnenja, zamisli, rešitve in informacije znajo tudi pozorno poslušati, saj v tem vidijo povratno informacijo na učinke svojih dejanj, povratna informacija pa je ključni element učenja;
odprtost za nove zamisli – sposobnost in pripravljenost sprejemati življenje z odprtostjo do novih pristopov in zamisli.

Tisto, kar bo v 21. stoletju odlikovalo vodje, je torej zmožnost in pripravljenost za vseživljenjsko učenje in razvoj. Le tako bodo zmožni soočati se z izzivi sodobnega poslovnega sveta. In le tako bodo usposobljeni za ustrezno podporo svojim podrejenim, da se bodo tudi ti lažje soočali z vedno novimi izzivi in z večjo zavzetostjo opravljali svoje delo.

Če hočemo biti pripravljeni na spremembe, se moramo na nove izzive pripraviti sistemsko, zavedati se moramo sprememb in imeti izdelano strategijo, kako bomo v prihodnosti uspešnejši od konkurence. V tem pogledu morajo biti vse aktivnosti podjetja usmerjene k jasno začrtani viziji, poslanstvu, strategiji in doseganju konkretno zastavljenih ciljev (Zupan, 2007). Kljub temu da gre pri razvoju zaposlenih, zlasti pa vodij, za že poznana dejstva, o katerih obstaja zadosten konsenz tako pri teoretikih kot tudi pri ljudeh iz prakse, pa izkušnje in raziskave kažejo, da večji del razprav na temo strateškega pristopa k razvoju ljudi pri delu ni presegel deklarativne ravni. V praksi se to kaže s stihijskim, nenačrtnim, impulzivnim odločanjem o posameznih razvojno-izobraževalnih dogodkih, ki največkrat niso usklajeni s strategijo razvoja organizacije, temveč z izraženimi željami in potrebami posameznikov v njej.

Literatura:
1. Drucker Peter F.: Managerski izzivi v 21. stoletju, Ljubljana: GV Založba, 2001.
2. Flaherty John E.: Peter Drucker: Shaping the Managerial Mind, San Francisco: Jossey-Bass, 1999.
3. Kotter John P.: Leading Change, Boston: Harvard Business School Press, 1996.
4. Kotter John P.: What Leaders Really Do, Boston: Harvard Business Review Book, 1999.
5. Zupan Nada: Značilnosti uspešne HRM-strategije, HRM, Ljubljana: Planet GV, 6(2007).