Vloga vodij pri razvoju zaposlenih

Živimo v družbi znanja. Globalizacija, hiter tehnološki razvoj, informiranost družb, tržišča in kupcev ter neizprosna konkurenca vodijo do neizogibnih sprememb.    

Spremembe so vedno hitrejše in vse kompleksnejše, to pa od organizacij zahteva fleksibilnost, sposobnost predvidevanja ter hitrega in ustreznega odzivanja na spremembe. Ljudje, ki so opremljeni z ustreznimi znanji, sposobnostmi in veščinami, so strateškega pomena ter zagotovo eden ključnih dejavnikov konkurenčnosti in uspešnosti organizacij sodobnega časa. Samo človek, ki se nenehno uči in razvija, je sposoben prilagajanja spremembam, fleksibilnosti in ustvarjalnosti. Če želimo doseči uspešno prilagajanje spremembam, moramo temu primerno zaposlovati in razvijati tudi ljudi.

Omogočanje učenja je ena ključnih nalog vsakega vodje

Znanja, ki se prebija v ospredje kot temeljni produkcijski dejavnik tretjega tisočletja, pa se v nasprotju s kapitalom ne da več preprosto upravljati »od zgoraj«, saj je individualizirano v glavah posameznikov (Gruban, 2007). Kako torej upravljati in razvijati znanje (širše pa kompetence), ki tako odločilno vpliva na konkurenčnost podjetja, hkrati pa ob vedno večji mobilnosti delovne sile za organizacije postaja tudi vedno bolj izmuzljivo?

Ključ je v tistih, ki imajo moč in vpliv na to, da jim drugi sledijo, torej v vseh, ki se v organizacijah ukvarjajo z vodenjem. Raziskave, ki so bile od leta 1992 opravljene v številnih slovenskih podjetjih in organizacijah, zanesljivo potrjujejo, da je prav slog vodenja največja ovira, a hkrati tudi največja rezerva in priložnost za dvig konkurenčne usposobljenosti slovenskih organizacij (Gruban, 2007). Če so se spremenile organizacije in ljudje v njih, se mora spremeniti tudi slog vodenja. Njegova temeljna sestavina danes je, da podrejene usposobi za učinkovito delo v spreminjajočem se okolju.

Guru sodobnega menedžmenta, predavatelj, trener in svetovalec Brian Tracy (1999), z naslednjimi besedami nagovori bralca knjige Vrhunsko vodenje: »Treniranje in svetovanje sta vaši bistveni odgovornosti. To je vaše delo. Vzrok, da ste v nadrejenem položaju, je, da ste uspeli tako napredovati, da imate potrebno znanje in spretnosti, da lahko učite in vodite druge ljudi. Ne gre torej za obrobno, postransko odgovornost. Vaša naloga je razvijati ljudi, jih trenirati in jim svetovati.« Ena ključnih nalog vodje je, da pravočasno zaznava in spodbuja potenciale podrejenih v smeri vizije in ciljev organizacije. Na tak način zaposleni dosegajo boljše rezultate dela ob sočasnem občutku zadovoljstva, pripadnosti in povezanosti z organizacijo. Rozman (2007) ugotavlja, da je odgovornost za razvoj zaposlenih celo na najvišji ravni vodstva, saj te aktivnosti izhajajo iz strateške (poslovne) politike podjetja in njene organizacijske kulture.

Odločilno vlogo pri usmerjenem razvoju ljudi, s tem pa tudi izvajanju strategije HRM, vodjem pripisuje Zupanova (2007), saj so ravno vodje tisti, ki s svojim ravnanjem lahko najbolj pripomorejo k uspešnemu izvajanju strategije HRM in aktivnosti, tako da pripomorejo k dolgoročni uspešnosti podjetja. So pa vodje tudi tisti, ki lahko največ pokvarijo, če svoje naloge v povezavi s HRM slabo ali pa sploh ne izvajajo. Zupanova (2001) poudarja, da spremenjena vloga menedžerjev v učečih se organizacijah zahteva sposobnost vodenja, ki sprosti človeške potenciale s komuniciranjem, spodbujanjem in timskim delom, zato se morajo tradicionalna načela menedžmenta spremeniti.

Vrhnje vodstvo ima ključno vlogo in odgovornost
za razvoj ljudi pri delu

Harrisonova (1992) vrhnjemu vodstvu pripisuje odgovornost za izražanje jasne vizije razvoja ljudi v organizaciji ter njegove vloge pri doseganju rezultatov, razvoju in rasti same organizacije. Brez jasnega sporočila z vrha organizacije o pomenu in pripravljenosti vlaganja zadostnih virov v razvoj posameznika, timov in organizacije razvoj ljudi pri delu kot funkcija nima dovolj zagona, da bi postala del strategije podjetja, razvojni projekti pa težko zaživijo v praksi.

Neposredno nadrejeni vodja je tisti, ki svoje podrejene spremlja pri njihovem delu, jih opazuje, ocenjuje in ima tako najboljše pogoje za poznavanje posameznikovih prednosti, neizrabljenih potencialov in razvojnih področij (Harrison, 1992). Vodja je zato ključna oseba, ki v sodelovanju s kadrovsko službo pri posamezniku ugotavlja vrzel med trenutnim in potrebnim ter na podlagi ugotovitev načrtuje, določa in usmerja razvojne dejavnosti svojih podrejenih. Tvorno sodeluje pri ključnih oblikah načrtnega razvoja svojih podrejenih (vodij):

• opravlja (letne) razvojne pogovore s svojimi podrejenimi,

• izbira in razvija svoje naslednike,

• je mentor in coach svojih podrejenih.

Poleg načrtnih oblik razvoja zaposlenih, ki so primerljive z načrtnimi oblikami razvoja vodij, ima vodja skozi proces vodenja na voljo tudi dejavnosti, ki niso neposredno namenjene razvoju podrejenih, je pa to verjetni stranski učinek teh dejavnosti:

• dodelitev zahtevnejših nalog, ki zaposlenemu omogočajo učno izkušnjo,

• omogočanje sodelovanja pri odločitvah,

• odprtost za posredovanje predlogov in izboljšav,

• omogočanje sodelovanja v timu različnih strokovnjakov,

• posredovanje povratne informacije o delu in napredku in podobno.

Razvoj zaposlenih se začne pri samorazvoju vodje

Vodja pri svojem delu v današnjih razmerah stalno uvaja spremembe. V praksi to pomeni nenehno spodbujanje podrejenih k inovativnosti in uvajanju sprememb ali vsaj prilagajanju spremembam. Seveda pa vodja iz tega procesa ni izvzet – nasprotno: vodja je v organizaciji prvi generator sprememb. Vodja je tisti, ki s svojim slogom vodenja lahko ustvarja ugodno vzdušje za inovativnost, iniciativnost, ustvarjalnost, sodelovanje, s tem pa tudi za razvoj zaposlenih. Le malo verjetno pa je, da bo vodja, ki se sam ne izobražuje in razvija, znal ceniti razvoj svojih podrejenih ali jih vanj celo spodbujati in usmerjati.

Izkušnje iz prakse kažejo, da ima vodja pri organizacijskem učenju in razvoju dvojno vlogo:

• usmerja samoučenje in samorazvoj:

  • prepoznava, ozavešča in krepi svoje prednosti,

  • prepoznava, ozavešča in odpravlja ali kompenzira svoje pomanjkljivosti,

  • pridobiva znanja, veščine in informacije na svojem strokovnem področju,

  • pridobiva in razvija veščine vodenja,

  • osebnostno raste in se razvija ter s tem zagotavlja pogoje za spodbujanje razvoja podrejenih;

   

• usmerja razvoj podrejenih:

  • spodbuja in motivira za učenje in razvoj, tako da nenehno poudarja pomen in namen razvoja, pozna in razume delovno okolje svojih zaposlenih, njegove značilnosti in potrebe po obvladovanju znanj in veščin, se zaveda interesov in potreb svojih podrejenih ter jih v okviru svojih zmožnosti pomaga zadovoljevati skozi učenje in razvoj;

  • zagotavlja večjo učinkovitost zaposlenih z usmerjanjem v razvoj tistega specifičnega znanja in veščin, ki zaposlenim omogoča, da delo opravljajo hitreje, kakovostneje in s tem učinkoviteje.

  • zagotavlja večje zadovoljstvo pri delu in povečuje pripadnost organizaciji: z razvijanjem veščin in znanja, ki zagotavljajo večjo učinkovitost, vodja posledično v večini primerov ustvari tudi bolj zadovoljnejše in pripadnejše sodelavce.

  • neposredno prispeva k razvoju podrejenih, s tem ko skozi komunikacijo in opazovanje prepozna in spodbuja razvoj posameznikovih prednosti, pomaga pri ozaveščanju posameznikovih pomanjkljivosti, prepozna posameznikove vrednote, zanimanja in osebne cilje ter z uporabo povratne informacije, akcijskih načrtov in sledenja omogoča sodelavcu uspešnejšo in bolj zadovoljujočo poslovno pot.

Razvoj vodij je tako eden najpomembnejših procesov v organizaciji, ki ne pomeni le rasti posameznika, pač pa posledično tudi rast zaposlenih in s tem organizacijsko rast. Z razvojem tako posameznik kot tudi organizacija izrabljata več svojih potencialov, s tem pa ključno prispevata k uspehu podjetja. Razvoj zaposlenih se začne pri samorazvoju vodje, ki s tem pridobi dobro izhodišče za usmerjeni razvoj svojih sodelavcev.

Literatura:
1. Foot Margaret, Hook Caroline: Introducing Human Resource Management, New York: Longman, 1996.
2. Gibb Stephen: Learning and Development, New York: Palgrave MacMillan, 2002. 292 str.
3. Gruban Brane: Kompetenčni profil vodje tretje generacije managementa, HRM, Ljubljana: Planet GV, 6(2007).
4. Harrison Rosemary: Human Resource Management, Issues and Strategies, Cambridge: Addison-Wesley, 1992.
5. Ridderstrale Jonas, Nordstrom Kjell: Funky Business: Talent Makes Capital Dance. Financial Times Prentice Hall, 2002.
6. Rozman Bor: Sistem izobraževanja z notranjimi predavatelji in trenerji. HRM, Ljubljana: Planet GV, 11(2007).
7. Tracy Brian: Vrhunsko vodenje, Bled: Vernar Consulting, 1999.
8. Zupan Nada: Značilnosti uspešne HRM-strategije, HRM, Ljubljana: Planet GV, 6(2007).

 

 

 

Izdelava spletnih strani, optimizacija spletne strani: mediaplay

AKTIVIRAJTE SVOJ KADROVSKI POTENCIAL S PODPORO GO!

Celostne rešitve na področju izbire in razvoja kadrov za dvig produktivnosti vaše organizacije.